Kagu-Eesti juhtiva puiduettevõtte, ASi Suwem juhtum näitab, et päris vaikselt omaette ikka ettevõtet juhtida ei saa – kollektiiv lihtsalt laguneb laiali.

Vana juhi lahkumine ja uue tulek tähendas Suwemis olulist muutust. Kuigi uus juht Viljar Repp on Suwemis varem töötanud, pooldab ta kinnist juhtimisstiili. See tähendab, et ta ei anna infot ettevõttest välja ega jaga seda sissepoole, ettevõtte töötajatele. Eelmine juht Kaido Mäesalu oli täielik vastand: ta oli avatud suhtleja nii avalikkusega, näiteks ajakirjanikega, kui ka jagas meelsasti infot ettevõtte töötajatele. Töötajad teadsid, kuidas ettevõttel läheb, mis on toimunud ja mis toimumas, millised on lähemate aastate sihid. Sellise avatud juhtimisega arenes ettevõte kaasaegseks firmaks, mis on võimeline võistlema juhtivate ettevõtetega üle kogu maailma.

Ühelt poolt võib suletud organisatsioon olla efektiivne. Näiteks oli suletud süsteem Nõukogude Liit ja paljud nõukogude ettevõtted. Info liikus ainult kompartei liikmete vahel, kui sedagi. Suletud organisatsioonis on lihtsam inimesi kontrollida ja neid sundida.
Teisest küljest on suletud organisatsioonil oma puudused. Nii nagu Nõukogude Liidust tahtsid inimesed lahkuda, nii lahkuvad inimesed suletud kultuuriga ettevõttest. Kui võtmetöötajad lahkuvad, siis kukub ettevõte kokku, nii nagu kukkus kokku Nõukogude Liit. Nagu vanasti öeldi – kaader otsustab kõik.

Tõsi on see, et avatud ettevõttes on juhil raskem – ta peab suutma vastata töötajate küsimustele, lahendama pretensioone, kuulama muresid. Ta peab olema võimeline suhtlema vabalt ajakirjandusega, olema avatud olemisega ja sõbralik. Kaido Mäesalu on ses osas supernäide, kes lisaks oma ettevõtte avatud juhtimisele oli aktiivne ühiskondlikult – vedas eest puiduklastri loomist ja võitles puidutöötlemise kompetentsikeskuse loomise nimel. Ta oli Suwemi jaoks ideaalne lahendus, kullatükk, mida ühel hetkel ei osatud enam vääriliselt hinnata. Tulemuseks on inimeste lahkumine ja sellele järgnev allakäik.{fcomment}